Nelle organizzazioni tradizionali il potere sembra seguire una linea chiara: chi sta più in alto nell'organigramma decide, chi sta più in basso esegue. Nella realtà, e soprattutto nel Terzo Settore, le cose sono molto più sfumate.
Il presidente di una cooperativa guida un'organizzazione in cui i soci sono, allo stesso tempo, lavoratori e proprietari. Il coordinatore di un progetto in partenariato deve ottenere risultati da persone che dipendono da altri enti. Il referente di una rete territoriale non ha alcun potere formale sugli altri nodi. In tutti questi casi si ha la responsabilità di un risultato senza avere un'autorità piena per imporlo.
Una distinzione antica e sempre attuale
C'è una distinzione, ben nota nel project management e che conosco bene anche dal mio lavoro di psicologo: quella tra autorità e autorevolezza.
L'autorità deriva dal ruolo: è il potere formale di prendere decisioni e di chiedere che vengano rispettate. L'autorevolezza deriva invece dalla persona: dalla competenza riconosciuta, dalla coerenza tra ciò che si dice e ciò che si fa, dalla capacità di ascolto, dalla fiducia costruita nel tempo.
Nelle organizzazioni a matrice, nei progetti e nelle reti, dove l'autorità formale è limitata o condivisa, l'autorevolezza diventa la principale risorsa di chi guida.
Il ruolo dei responsabili intermedi
Un caso particolare è quello dei responsabili intermedi: coordinatori di servizio, capi équipe, referenti di area. Sono spesso stretti tra le richieste della direzione e le esigenze degli operatori, con un potere decisionale limitato e una grande responsabilità quotidiana.
Sono anche le figure più esposte al rischio di logoramento e, allo stesso tempo, le più decisive per il funzionamento dell'organizzazione. È attraverso di loro che le decisioni diventano pratiche, e che il clima di un'équipe si costruisce o si deteriora. Investire sulla loro formazione, sul loro supporto e sul riconoscimento del loro ruolo è una delle scelte più efficaci che un'organizzazione possa fare.
Quando il testimone deve passare di mano
La questione dell'autorevolezza diventa particolarmente delicata nei passaggi di leadership: quando un fondatore lascia la guida di una cooperativa, quando in un'impresa familiare subentra la generazione successiva, quando un presidente storico conclude il proprio mandato.
L'autorità formale si trasferisce con una delibera. L'autorevolezza no. Chi subentra eredita il ruolo, ma deve costruire da capo la fiducia delle persone. Chi lascia, invece, porta con sé non solo un incarico ma un pezzo di identità, e talvolta fatica a separarsene.
Per questo i passaggi generazionali e di leadership vanno preparati con largo anticipo e accompagnati con cura. Non riguardano solo la trasmissione di competenze tecniche e conoscenze, ma anche dimensioni relazionali ed emotive: il riconoscimento della storia, la gestione delle aspettative, i conflitti spesso non detti tra chi resta legato al passato e chi spinge verso il cambiamento.
Alcune domande per chi guida
- Su cosa si fonda oggi la mia capacità di orientare le decisioni? Più sul ruolo o più sulla fiducia?
- I responsabili intermedi della mia organizzazione hanno gli strumenti e il sostegno di cui hanno bisogno?
- Stiamo preparando chi verrà dopo? Un'organizzazione che dipende da una sola persona è un'organizzazione fragile.
- Come gestiamo i conflitti? Nelle organizzazioni a forte componente valoriale i conflitti tendono a restare sommersi, e proprio per questo diventano più difficili da affrontare.
Un intreccio di competenze
Guidare un'organizzazione richiede competenze manageriali: leggere i numeri, pianificare, organizzare. Ma richiede anche la capacità di comprendere le persone, i gruppi, le dinamiche relazionali. Nel mio lavoro cerco di tenere insieme queste due dimensioni, che vengono rispettivamente dalla gestione di organizzazioni cooperative e dalla formazione di psicologo.
Accompagno imprese ed enti del Terzo Settore nei passaggi generazionali e nei processi di riorganizzazione. Se cerchi un supporto per le tue équipe, trovi il mio lavoro anche nella pagina Psicologia per le organizzazioni.