Quando un'organizzazione valuta un cambiamento, una riorganizzazione, un nuovo servizio, l'adozione di un gestionale, una fusione con un'altra realtà, di solito si fa una domanda precisa: quanto ci costa? Si stimano gli investimenti, il tempo, la fatica, i rischi.
Molto più raramente ci si fa la domanda speculare: quanto ci costa non farlo?
Il rischio dell'inazione
C'è un'espressione che trovo molto efficace: accanto al ROI, il ritorno sull'investimento, bisognerebbe sempre valutare il rischio dell'inazione. Il costo di non cambiare non compare in nessun preventivo, ma è reale: clienti che si spostano altrove, competenze che invecchiano, persone di valore che se ne vanno, opportunità che vengono colte da altri.
Nel Terzo Settore questo rischio ha volti molto concreti. Bisogni sociali che si trasformano più in fretta dei servizi pensati per rispondervi. Committenti pubblici che cambiano le regole di affidamento. Nuove generazioni di operatori con aspettative diverse rispetto al lavoro. Strumenti digitali che altri enti adottano e che rendono più efficiente la loro gestione.
Il successo come anestetico
C'è un paradosso che riguarda soprattutto le organizzazioni che hanno avuto successo. Proprio i risultati raggiunti rendono più difficile cambiare. Se una cooperativa è cresciuta per vent'anni con un certo modello, mettere in discussione quel modello appare quasi un tradimento della propria storia.
La letteratura sul management ha un'immagine nota per descrivere questo fenomeno: la rana nell'acqua che si scalda lentamente, che non percepisce il pericolo finché non è troppo tardi. Il successo agisce come un anestetico: attenua la percezione dei segnali deboli e alimenta la convinzione che ciò che ha funzionato continuerà a funzionare.
Il senso di urgenza
John Kotter, uno degli autori più citati sul tema, colloca al primo posto del suo modello in otto fasi la creazione di un senso di urgenza. Senza la percezione condivisa che qualcosa debba cambiare, nessun piano di trasformazione prende davvero avvio.
L'urgenza però deve essere autentica, non costruita sulla paura. Nelle organizzazioni sociali, dove le persone lavorano spesso per motivazioni profonde, l'urgenza più efficace raramente nasce dai numeri. Nasce dal riconnettersi alla missione: le persone che non riusciamo più a raggiungere, i bisogni a cui non stiamo rispondendo, il rischio di non poter garantire nel tempo i servizi su cui altri contano.
Il lato umano del cambiamento
Ogni cambiamento ha un lato tecnico, cioè cosa si modifica nei processi, negli strumenti, nell'organigramma, e un lato umano. Ed è quasi sempre il secondo a determinare se il cambiamento riuscirà.
Da psicologo, trovo particolarmente utile un'idea: di fronte a un cambiamento le persone attraversano una sorta di curva emotiva, simile a quella che si vive davanti a una perdita. Prima la negazione, poi la resistenza, talvolta la rabbia, infine l'esplorazione e l'adesione. Non è un ostacolo da eliminare, ma un passaggio da accompagnare. Chi guida il cambiamento senza riconoscere questa dimensione tende a interpretare la resistenza come cattiva volontà, quando spesso è semplicemente il segno che si sta chiedendo alle persone di lasciare qualcosa a cui tenevano.
Un ruolo decisivo lo hanno i responsabili intermedi: coordinatori, capi servizio, referenti di area. Sono loro a tradurre le decisioni in pratiche quotidiane, e sono loro a sentire per primi il disagio delle équipe. Coinvolgerli presto, ascoltarli e dare loro strumenti è spesso la scelta più efficace.
Nessun approccio va bene sempre
Non esiste un unico modo giusto di cambiare. A volte serve un intervento profondo e rapido, una riprogettazione radicale. Altre volte è più efficace un miglioramento continuo, fatto di piccoli passi. Altre ancora bastano piccole spinte che rendono più facile il comportamento desiderato. La scelta dipende da due fattori: quanto è urgente il cambiamento e quanto è aperta l'organizzazione ad accoglierlo.
Accompagno imprese ed enti del Terzo Settore nei processi di riorganizzazione e cambiamento, tenendo insieme la dimensione organizzativa e quella delle persone che la rendono possibile.