Chi lavora nella progettazione sociale conosce bene la sensazione: si scrive un progetto in poche settimane, rincorrendo la scadenza di un bando, e poi lo si deve realizzare per due o tre anni. A volte con un partenariato diverso da quello immaginato, risorse ridotte rispetto a quelle richieste, un contesto che nel frattempo è cambiato.
Il project management offre alcune chiavi di lettura utili anche a chi progetta nel sociale.
Un progetto non è un processo
La prima distinzione è tra progetto e processo. Un processo è permanente e ripetitivo: si sa come fare perché lo si è già fatto molte volte. Un progetto è temporaneo e unico: richiede competenze nuove e, soprattutto, non c'è nessuno che ti prenda per mano. Si avanza prendendo decisioni.
Molti progetti sociali vengono gestiti come se fossero processi: ci si affida all'esperienza dei servizi già attivi e si dà per scontato che le cose andranno come previsto. Ma un progetto innovativo, per definizione, non ha precedenti a cui appoggiarsi.
Due curve che si incrociano
Il project management descrive due curve che vale la pena conoscere:
- la curva dell'incertezza: all'inizio di un progetto si sa pochissimo, e la conoscenza aumenta man mano che si procede;
- la curva del costo del cambiamento: all'inizio cambiare idea costa poco, mentre più si va avanti più ogni modifica diventa costosa.
Il paradosso è evidente: le decisioni importanti andrebbero prese quando si sa poco, perché è lì che costano meno. Lo spazio utile per decidere si chiama "finestra delle opportunità", e saperla riconoscere e ampliare è una delle competenze più preziose di chi progetta.
Anticipare o restare flessibili
Ci sono due modi per allargare questa finestra. Il primo è anticipare i vincoli: coinvolgere fin dall'inizio partner, beneficiari, committenti, per far emergere subito ciò che altrimenti emergerebbe tardi. Funziona bene nei contesti stabili.
Il secondo è mantenere la flessibilità: progettare in modo modulare, prevedere momenti di verifica e possibilità di adattamento. È la strada più adatta ai contesti turbolenti, come spesso è il sociale.
Nella progettazione sociale servono entrambe. Coinvolgere davvero i partner nella fase di scrittura, e non solo per raccogliere le lettere di adesione, è anticipazione. Prevedere nel progetto spazi di riprogettazione condivisa con il finanziatore è flessibilità.
Lo scope: le fondamenta
Un concetto centrale è lo scope, cioè la definizione chiara di cosa il progetto deve produrre e cosa invece non rientra nel suo perimetro. È il punto da cui derivano la scomposizione delle attività, i tempi, i costi e le responsabilità.
Due rischi tipici riguardano proprio lo scope. Il primo è lo scope creep: il progetto si allarga progressivamente, aggiungendo attività richieste dall'esterno senza rivedere risorse e tempi. Il secondo è il gold-plating: è il gruppo di progetto stesso ad aggiungere elementi non richiesti, per entusiasmo o perfezionismo. Entrambi sono molto frequenti nel sociale, dove il desiderio di rispondere a tutti i bisogni rende difficile dire di no.
Chi fa cosa
Un altro strumento semplice ma potente è la matrice delle responsabilità: una tabella che incrocia le attività del progetto con le persone o i partner coinvolti, chiarendo chi esegue, chi decide, chi va consultato e chi va solo informato. Nei partenariati ampi, dove spesso le responsabilità restano implicite, è uno strumento che previene molti conflitti.
La fase che si fa peggio
Infine, la chiusura. Nel project management si dice che le lezioni apprese sono la parte del progetto che si fa peggio. Nel sociale, dove un progetto finisce mentre un altro bando è già in scadenza, è spesso la parte che non si fa affatto. Eppure è lì che si costruisce la capacità di progettare meglio la volta successiva.
Accompagno cooperative, associazioni e fondazioni nella progettazione sociale, dall'analisi dei bisogni al quadro logico fino alla valutazione. Per iniziare a mettere a fuoco un problema puoi usare lo strumento L'albero dei problemi.