C'è una frase che chi guida una cooperativa, un'associazione o una piccola impresa ha sentito, o pensato, almeno una volta: «Il bilancio è in utile, eppure non riusciamo a pagare gli stipendi senza ricorrere al fido». Non è un paradosso e non è necessariamente il segno di una cattiva gestione. È la conseguenza di una distinzione semplice, che però nelle organizzazioni si perde spesso di vista: l'utile non è cassa.
Due orologi diversi
Il conto economico misura la competenza: attribuisce costi e ricavi all'anno in cui maturano, indipendentemente da quando si incassa o si paga. Il rendiconto finanziario misura invece la cassa: quanto denaro è entrato e uscito davvero.
I due orologi non segnano la stessa ora. Un servizio erogato a novembre e fatturato a dicembre entra nei ricavi dell'anno, anche se il pagamento arriverà a primavera. Gli stipendi di chi quel servizio l'ha svolto, invece, sono già usciti dal conto corrente. Il risultato è un'organizzazione che sulla carta guadagna e nella realtà anticipa denaro.
Il ciclo monetario: il tempo tra pagare e incassare
Per leggere questo scarto esiste un indicatore che considero tra i più utili per il Terzo Settore: il ciclo monetario. In sintesi:
- i giorni di incasso dei crediti: quanto tempo passa, in media, tra la fattura e il pagamento;
- più i giorni di magazzino, spesso trascurabili nei servizi alla persona e rilevanti per chi produce o commercializza;
- meno i giorni di pagamento dei debiti verso fornitori e collaboratori.
Il risultato dice per quanti giorni l'organizzazione deve "finanziare" la propria attività prima di rientrare dei soldi spesi. In molte cooperative sociali che lavorano con enti pubblici questo intervallo è lungo: le retribuzioni si pagano ogni mese, mentre i tempi di incasso dipendono da procedure amministrative, rendicontazioni e liquidazioni.
Un ciclo monetario di 90 giorni, da solo, dice poco. Diventa significativo quando lo si confronta con l'anno precedente, con realtà simili o con il proprio piano: se si allunga, l'organizzazione sta assorbendo liquidità anche se nessuno se ne accorge guardando il risultato d'esercizio.
Il capitale circolante: una spugna
Un'immagine che trovo molto efficace è quella del capitale circolante come di una spugna. Quando crediti e magazzino crescono più dei debiti di gestione, la spugna si gonfia e trattiene liquidità. Quando si riducono, la spugna si strizza e la liquidità torna disponibile.
Questo spiega un fenomeno che sorprende molti consigli di amministrazione: la crescita può mettere in crisi. Un ente che vince nuovi appalti o apre nuovi servizi aumenta il fatturato, ma deve anticipare personale, materiali e costi di avvio mentre i nuovi crediti iniziano appena a maturare. Più si cresce, più la spugna si gonfia. Se la crescita non è accompagnata da un ragionamento sulle fonti di finanziamento, l'ente arriva in tensione di cassa proprio nel momento del suo maggiore successo.
Tre domande da portare in consiglio
Non serve diventare analisti finanziari per tenere sotto controllo questi aspetti. Bastano alcune domande, poste con regolarità:
- Quanto tempo impieghiamo in media a incassare, e questo tempo sta aumentando? Guardare i crediti per committente aiuta a capire dove si concentra il problema.
- La nostra gestione corrente genera cassa o la consuma? Un margine operativo positivo è necessario, ma bisogna verificare che si trasformi in liquidità una volta considerate le variazioni del circolante.
- Come finanzieremo la crescita che stiamo progettando? Prima di partecipare a un nuovo bando o aprire un servizio, vale la pena stimare quanta liquidità assorbirà nei primi mesi.
Un tema di governo, non di contabilità
Spesso questi argomenti vengono delegati all'amministrazione o al commercialista, come se fossero questioni tecniche. In realtà riguardano direttamente le scelte strategiche: quali servizi sviluppare, con quali committenti, a quali condizioni di pagamento, con quale rapporto con le banche.
Per un ente del Terzo Settore, poi, la liquidità ha una dimensione che va oltre i numeri: da essa dipendono la continuità dei servizi per le persone che li ricevono e la serenità di chi ci lavora. Un ritardo negli stipendi non è solo un problema finanziario: incide sulla fiducia, sul clima interno e, alla lunga, sulla qualità del lavoro di cura.
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